B端产品经理：快速成长的密码

1. 第二个底层能力：结构化思维

C端产品很强调用户心理状态和感受。

比如，在2021年微信之夜上，张小龙说：“我们之前尝试用视频动态表达一个人的状态，但视频化表达在这个地方其实挺困难的。因为确实拍个视频让所有的好友看到，这个压力还是挺大的。”微信为什么能这么成功？和张小龙对用户心理的精准把握关系很大。

而B端产品就不一d 8 s 5 . N h O样了，它更强调开源节流，强调效率6 d _ t提升和风险管控，需要产品经理具备理性的思维。

同时，企业的日A ^ * R v y d常运转往往涉及复杂的多部门协同，企业经营结果的好坏，也受到内外部多种因素的影响。因此，当产} L O d y / Q S L品经理面对一个需求时，就需要具备快速梳理、精准定位并解决问题的能力。

要具备这样的能力，除了掌握B端产品经理专业技能（后续文章会专门讲解），更重要的就是具备结构化思维。

1.1 什么是结构化思维

关于结构化思维，比较学术化的解读是：通过梳理事物的结构，从而引导思维和表达，并帮助我们分析和解决问题的一种思考方法。打个比方，如果说解决问题的线索像一颗颗珍N a U @ 7 #珠，那么结构化思维就是] * v ] \ &“把珍珠串成项链”的棉线。

曾经，我去拜访一位潜在客7 q M S z .户。客户提出一个“小”需求，即通过我们的BX C ^端移动端录入订单，然后对接到他们的ERP系统即可。如下图所示：

B端产品经理：快速成长的密码

但是客! T : v & W f @户的需求，往往只是反映了他们的“痛点”，并不能简单就得到解决方案，当然更不能直接听从客户的“解决方案”。

这时候，就需要我们通过结构化思维来对需求相关的业务进行通盘分析，从而帮助客户理清思路，也帮助我们找到合适的解h / T ] G z v 9 y决方案。在这个案例中，可以按照如下结构进行分析：

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这个结构实际上就是围绕着“销售订单”这个线索，将相关的业务流F ] S k M t程都列举出来，再依次进行分析，很快就能够得到答案。

1.2 结构化思+ S % : )维≠智力

我曾经有一个下属，刚从重点大学毕业，聪明又外向，是一个优秀的年轻人。不过，可能是因为在大学缺乏结构化思维训练的原因，他在担任产品经理的过程中，遇到了不小的挑战。

比如，他在梳理某个集团管理X 9 r G T m方案时，$ B h V W T J O U就不能恰当的把一个复杂问题分解为多个简单问题，因此方案多次被我打回去重做。其实，我是相信他能够克服这个困难的，也很愿意帮助他实现能力的飞跃。可惜的是，不久他就主动离职，也给我留下一个小小的遗憾。

其实，6 u X \ ~ M我也不是天生就具备结构化T 6 k E W 8思维。上大学以前，不管是做事还是说话a y 5 * ` I j，大# 5 d z h ) u s家都认为我分不清轻重、说不到重点。所幸，我在大学看了大量p q g N m ` D的管理经典书籍，比如《基业长青》、《追求卓越》等等，这些书籍锻炼了我的结I b b 3 ? J构化思维，也让我在后来的Z N ? P ~ U L PIT咨询生涯中，能够很好? A Y @ ^ = 8 [地和客户管理层进行沟通。

1.3 结构化思维的培养

根据我自己的经验，有四种方法可以有效提升我们的结构化思维。

1.3.1 阅读管理经典

阅读经典管理书籍，就像和作者进行亲密的交谈。这些管理学大师们，c V ; #很擅长将一个新发现或者独特观点，用清晰、严密的语言表述出来，再通过一个个案例佐证，让你不得不信服。

比如克里斯坦森的《创新者的窘境》，为了说明什么是颠覆式创新，他首先将技术分为了延E 2 7 d续性技术和颠覆性技术：

所谓延续性技术，主要通过扩展或者优化现有功能，来增强主流产品的性能；而颠覆性技术则采用全新的方法来a y v % y .解决一个问题。O G = ] * 0 % p @颠覆性技术一开始并不起眼，往往从一个非主流市场起步，很容易被大企业所忽略。但是它的进步速度很快，最终会颠覆掉现有产品，占据t o m主流市场m : V y ~。如下图所示{ P # ` * R 9 W f：

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克里斯坦森还举了一个例子。液压式挖掘机刚诞生的时候，虽然挖掘精度更高而且更安全，但由于每铲Q I z K P ~ H ? 1的铲土量只有0.25立方码，远低于主流的缆控式挖掘机（1到4立方码），因此只能被卖到更低端的个人房屋工程队里。

但是液压式技术发展迅猛，10年后已经能够满足主流市场需求，又过了10年甚至达到每铲10立方码。于是所有工程队纷纷购买铲土量更大{ i z、而且更精准更安全的液压式挖掘机，原有的成熟企业几乎都被迅速淘汰。

《创新者的窘境》实际上就是一个很好的结构化思维范6 ? . J例：将创新分类，分别阐述其特点和差异，从而推导出“; . 8颠覆式创新战胜延续性创新”的结果。再用实际的案例，来论证这个推导的过程。

如果我们能够反复、大量X Z ( 5 + 6阅读这样的经典管理书籍，就一定能够提高自己的结构化思维能力。

1.3.2 掌握经典的“思维模型”[ t z f U 5 – f

如果我们能够掌握一些经典的“结构化思维模型”，就能够直? w ) * 6 } P接按照这些成熟的模型来整理线索和发掘问题。

比如，由爱德华兹戴明宣传并普及的PDCA，又被称戴明环$ 5 p。PDCA的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行)、Check（检查）和 Act（处理_ w [ 0）。实际上，PDCA也非常适用于项目管理，? + l因为项目管理特别强调U ^ K m W b C ]把项目分为多个阶段，6 P ~ A然后每个阶段都进行计划、执G 1 X r b g 4 U {行以及检查和处理。

现在的公司管理越来越强调项目制，_ f 0 j } @ ; 0如果熟练运用PDCA，将有利于我们快速理清思路，有效提高沟通效率。

下面，再给大家介绍两种常用的思维模型：

1）4P模型

2L W ` @ E0世纪60年代，美国营销学学者杰罗姆麦卡锡教授提出了4P营销组合策略。

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4P理论示意图

如图所示，4P是4个单词的首字母组合，其含义如下：

产品（Product）：满足客9 y p户需求的产品或服务
价格（Price）：让顾客负担得起的价格
推广（Promotion）：让顾客了解产品的优点
渠道（Place）：让顾客买得到产品

如果需要与市场负责人或者CEO沟通时，4P是我们必须掌握的思维模型。因为4P模型是很多企业营销策略的基础。比如快消品分销强调的“买得起”、“买得到”、“乐得买”，就分别对应价格、渠道、产品和推广。

如果产品经理深刻理解4P理\ 6 h } $ ] e论，除了能够y C W U O提高对营销模式的洞察力，也能够更加全面的看待企业经营。

2）客户生命周期模型

在服务客户的过程中，我们需要把客户分成不同的类型，从而针对性的制定服务策略。而客户生命周期模型，就是一种常见的客户分类方法。一般来说，我会按照如下阶段对客户进行分类：

潜在客户：即还没o | r有成交，但存在购买意向的客户。比如，如果是} ` r O X Q Z m电商，那么这样的客户可能已经注0 y i R g册，但还未下单；如果是传统服务业，可能已经到店体验，但还没有正式付费购买。
新成交客户：一般来说，新成交客户是指存在正式购买行为的客户。比如，已经在平台下过一个订单，或者购买了线下会员服务。
留存客户：老客一般是指下U W \ ; Q z F过多个订单，并保持一定消费频率的客户。在不同行业，留存客户的定义可b r A ] Z : : 4能有一定差异。比如在美业，留存客户可能会被定义为已经充值，并保持一定到店频率的客户。当然，留存客户还可以进一步细分，比如按照消费金额划分，按照满意度划分等。按照消费金额划分，可以让我们更聚焦于高消费的客户，而高满意度的客户k [ N $则更有可能进行p _ w E ` L # \ I转介绍。
潜在流失客户：潜在流失客户可能一段时间（比如3个月）已经没有下单或者到访门店，这样的客户需要我们重点关注。因为一旦流失，再要唤醒就很困难了。有些企业会进一步细分潜在流失客户，比如1个月未到店和3个月J l %未到店等，以区分流I R [ ( C 2 w x失风险的严重程h V C M Q度。
流失客户：流失客户已经较长时间不到访。比如，如果客户最低S a ~ 5 0 m \ b一个月到访一次，那么超过12个月不到访，基本1 8 v就可以判定为V % R R \流失客户了。客户流失是一件非常可惜的事情，因为唤回的难度和成本都是相当大b t e N \ t )的。因此，如果一个企业的客户流失率很高，y W R那这样的企业发展空间就很容易受限。

当然，不同的行业可能有不同客户阶段命名，甚至划分出更精细的阶段。但是，只要我们掌握最基本的客户生命周期模型，就可以在和客户交流时，先“搭/ c z V L | G好架子”，再根据行业情况和客户具体情况，进行相应的调$ h s \ R V ` 4整。

3）使用o A 2 – s p x d d辅助思考工具

B端产品设计的过程，实际上是思考经营管理方案的过程，也是一个涉及多个角色、多个阶段、多个重难点，需要得出多个“子解决方案”的思考过程} p w。

如果我们只是, Y l a 3单纯用头脑思考，除了效率低下、容易出现错漏，也B – o _ 4 ~很难提高我们的思维能6 V b r E n k $力。因此，推荐大家在平时思考的过程中，多使用辅助思考工具。思维脑图和流程图是两种B端产品经理最常: @ { – = \用的工具，也推荐大家平时多使用。

思维脑图有很多种工具，包括MindMa% h Z c n Fnager、XMind等，也很容易上手，在这里就不敷述。流程图我个人比较喜欢用Office的Visio，当@ & ? 6 u h然ProcessOn也是不错的流程图] n *绘制工具。流程图首先要分层，至少要分为概要流程和i a G详细流程。

概要流程主要是帮助我们对业务有一个完整的视b U o d j p \角。{ 6 a v : Q \而详细流程则要说清楚：什么岗位在哪个步骤要完成什么任务，任务输入是什么，任务输出是什么，以及各个任务的详细描述和重难点描述。

4）日常运用

结构化思维也是一种实践技能，同样遵守127原则，即10%的知识、20%的练习和& ` Y70%的实践。

因此，在日常工作中，我们要有意识的运用各思维模型和辅助思考工具，对客户的实际业务进行梳理和分析。在工作之外，我们要勤于动笔，将思路写下来，再反复思考和修改，直到我们的逻辑是清晰的、完整的。

罗马不是一天e j K ( D 9 + T建成的。但是，只要勤加练习，坚持一段时间下来，就肯定会有所进步。

2. 第三个底层能力：沟通能力

2.1什么是沟通能力

可能你会说，沟通不是很简单吗？说得清，听得懂，就是有效的沟通。

你说的没错，能够把信息准确传递给对方，确实就具备了基础的沟通能力。但在实际工作w 8 o C + S + ? ,中，仅仅“把事情说清楚”，还远R d ! B t / X B远不够。

其实，我们可以把沟通过程分为三个部分：心、脑、手。如果不能打开对方的“心扉”，让他产生安全感，甚至对我们产生好感，那么，对方就不可能真正接受我们的观点，更不可能采取实际行动来配合我们的工作了。

所谓“让他产生安全感”，就是让对方认识z e U L * G t } Z到：“我们并不是来损害他的利益的”；而对我们产生好感，则需要让他认识到，我们是来帮助他的，并且也是值得信任的。

让对方产生安全感和好感A p 7 p * d，才能实现真正高效的沟通。

曾经，我接受一位董事长朋友的邀请，c c x到一家传统企业担任管理顾问，推动企业数字化转型。我一到位，就启动了对一线门店的调研，并根据调研结果@ 8 d 4提出了“O H 1 LAll– ~ ~ in 微信”等IT战略。

可是我很快发现，COO对数字化转型并不是很感冒，我召开了几次会议，他都因为“其他重要的工作”而缺席。经过沟通我发现，原来这家企业的CRM系统一直存在大大小小的问题，数据也不准确，导致运营部门怨声载道。

运营部门甚至建立了一套手工报表体系，每个门店都设立了行政人员来处理这些报表工作。对于COO来说，解决CRM系统的问题才是他当下最紧迫的问题。况且，我初来乍到，他并不了解我的能力和人品，对我有所戒备也就在所难免了。

明白了7 ] ) ~ J b问题所在，我便将工作h U t重心调整到CRM系统上。通过调整人员、建立问题跟踪机制等手段，几个月后，CRM系统的数据准确性已经达到了99.97%，用户体验也得到了很大改善。

更重要的是，运营部门因此抛弃了手工报表，对各门店的行政人员也进行了大量裁[ + ] ! { I P ! _减。COO终于对我产生了“好感”，在接下x % V来的工作中，他非常配合我的项目，新的IT战略的推进，也因此顺利了很多。

如果我当时没有认识到症结所在，而一味想着去说服COO，这样的沟通是不会有效的。在这种时候，过多的语言沟通意义并不是很大，如何打开COO的心) _ J , W 4扉，获得COO的信任，才是高效沟通的关键。

2.2 高效沟通的重要性

作为一个B端产品经理，高效沟通的能力非常重要。因为. 4 w b C G =整个产品规划和落地的过程，实际上就是一个沟通的过程：

在需求调研阶段：你需要了解客户的业务细节和痛点。如果客户是大企业，还可能需要和存在利益冲突的多个用户进行沟通；
在方案/产品设计阶段：你需要得到领导对方案的认可。另外，这个阶段和客户、设计、研发的沟通，也很重要；
在产品上线阶段：你H q \可能b ] 9 E T b 9需要处理bug，安抚客户和运营/客户成功部门的情绪；
在产品运营/迭代阶段：你需要和客户、运营/客户成r D F ( Q N N R功部门保持良好的协作关系，因为你必须依靠他们的帮助，才可能让你的产品越来越优秀。

如果一个B端产品经理拥有良好的沟通能力，那么他的产品工作和职业生涯都会更为顺利。

小王和小李都是部门的初级产品经理。小王有个小毛病，其他部门同事找他协助处理工作时，他总有些不耐烦，因此没少被其他部门投诉。领导也因此不敢让他承担更S # A \ 9 k重要的工作。小李则很善于沟通，因为一直对人热心，协助别人也是尽力做到完美。

因此他负责的工作，总能得到其他部门的配合。后来，领导开始让小李负责公司的一个重要系统，小王则只能配合小李的工作。虽然因为一些原因，小李又跳槽去了新公司，但是他在新公司发展也很顺利，只用了半年时间，就成为了公司的产品总监。

小王和小李的差距，其实主要就在于沟通能力。如果B端@ A s U N d L ` $产品经理的工作需要很g Q 0 ^ c _ u ,多人的配合，因此沟通能力是一项非常关键的能力。

实际上，越是大企业，越是高端职L : Z g –位，对沟通能力要求越高。如果大家希望以后去大公司工作，或者在企业担任CXO等高端职l J , o d &位，就一定要提前锻炼自己的沟通能力。

2= + 6 8 –.3 如何培养沟通能力

很多产品经理沟R n – S K G ?通存_ k H [ x在问题，主要原因在于太关注“事”，而对“人”关注不够。比如，有些产品经理在沟通时急于达到自己的目的，不考虑对方的想法，这样的沟通效果可想而知。

我们必须认识到：打开对方的心扉，是有效沟通的前X G i Z % {提。因此，培养沟通能力，重点在于培养人和人之间的信任关系。

具体来说，可以通过以下几种方式培养我们的沟通能力：

阅读经典书籍：有很多经典书籍讲过如何培养沟通能力，比如帕特森的《关键对话》，也推荐大家读一读；
更重视合作方的利益：没有人喜欢和“只& M % E ) P = N ]考虑自己利益”的人合作。因此，如果能养成“先考虑对方利益”的习惯，将大大提高我们的沟通能力；
平时注意培养信任关系：如果有一位同事，平时见面只是k d h 7简单打个招呼，突然有一天他又是给你送礼又是说好话，你会怎么想呢？你很可能觉得这个人有求于你，突然的热情只是他的权宜之计罢了。

其2 h ; $ E实，一个人的沟通能力绝不仅仅体现在正式合作的时候，更是体现在日常的工作和生活中。比如，下属生了小孩，你有没有给他送一个小礼物？新同事6 , ^ D 5 H l入职，有没有主动问问可以帮忙的地方？拿到项目奖金，有没有给帮3 P W l Z w助过我们的同事，送一盒果切？领导遇到问题，有没有迎难而上，帮领导解决困难？这些都反映了一个人的沟A B z X }通能力。

可能有人会觉得，这些事情和工作没有直接关m F q 4系，反而会占用我们的时间。但是，我们必须明白，在沟通这件事情X J o f &上，“到达目的地的最短距离，往往不是一条直线”。