VUCA时代，产品经理如何破局？破局之道在于变，包括思维模式和核心能力，全文1万字，可选择小标题阅读！
这是一个比较痛的话题。我经常对一些产品经理说：“V i t \ R产品经理不要只低头看路，还要抬头看天！不要只做战术性上的勤奋，战略上的懒惰！”。看看我们身边多少产品经理是这种状态：
- 每天的时间节奏是朝九晚九，从早上到办公室，看邮件、开会、谈需求、和业务撕逼、和研发撕逼、沟通协调、发版、晚上还得写需求文档，一天下来大多数时候都这些零= Q w碎的事情；
- 被动接收需求，成为需求搬运工，没有掌控感和成就感；
- 不熟悉业务，面对强势的业务方，无法有效梳理业务诉求和业务流程，被业务人员怼；
- 跨部门项目推动困难重重，项目人员频频打嘴仗，搞不好还得背锅。
相信这些场景对很多产品经理都不陌生。
我最近也一直在想，0-3岁的产品经理可以这样每天加班去谈需求、写文档，5-7年呢？特别是7年+$ o C ! i p \ 1 P以上的产品经理还是这样吗？
在VUCA时代，“黑天鹅”、“灰犀牛”事件频发。
那么，产品经理如何进阶G 5 p F 3 q 7 H c破局？
破局之道在? ` ,于“变”。思维模式之变，核心能力之变！
产品经理在这个时代，需要掌握“七大思维模式，四大核心能力！”
一、七大思维
1. 原动力思维
原p & v h动力是产品大神张小龙说的，他认为r m = ~ / N原动力其实应该是内心深处的一种认知和期望，它很强大，在它的驱使下，你可以坚持做某事，克服很多困难去做5 e ) E B E 5成某事。
他把微信的4 ] S 7原动力定义为一个好用的工具和让创造者体现价值。所以张小龙无法容忍糟糕的、强迫用户的产品功能，比如开屏广告，系统推送D b – %营销信息等。他把微信公众号定义为平台，平台的目的，就是要让这些创造价值的人去体现价值，因此定2 { + = K + n @ L下的Slogan是“再小的个体，也1 h B I有它的品牌”，这种品牌不是以骚扰用户的方式推进，而是只对它认可的人才会关注它。
因此，一个人做好一件事最深层次的力量是原动力。
我们V B L D @ % A A身边很多人，包括我自己，做事情都只有三分种热度，无法持续地做到。
什么意思呢？意思就是做一件事，干一个星期，90%的人都能做到；干一年，L ] ;估计只有10%的人能做到。
举个简单例子，曾经嚷嚷着锻炼身体减肥，跑了一个星期，后面就各种原因没去了。究其根本还是原动力不足。但另一方面我的原动力很f % F q b @ k强，我能每周坚持看书，平均一年起码的看50本，我不看书，心理就难受，憋的慌。
我们做产品的，就要有意愿去做一个好东西，一个看起来很棒、很完Q ~ K = U美的东西，要一点点去改，5 d q C z P d 6去提升产品，并且享受其中的过程。
那我们有办法去升级原动力吗？
当然是有的。
我们要学会给自己“升阶”。比如，你是产品经理，你喜欢跟产品i 8 I 0 7 T经理交流，跟产品经理比；如果你是创业公司产品VP，你喜欢跟创业者比，你的圈子也就变成了创业者圈, S 0 5 Y 7子。所以，学会合理升阶你的目标，升阶你的圈子，这些高阶的东西会不断强化你的原动力。当然不能好高骛远，不切R L U L N + G ; }实际。
2. 战略思维
战略的本质是选择。选择了A，意味着不r U K v [ q j T l能选择B、C。就像棋局，最终的胜利才是胜利H H B B F Z , `，中间过程就要学会取舍。
说到战略，不得不说一个非常简洁的思考结构，叫点线面体。这个结构是曾鸣教授的理论。80、90这一代都有一个非常深的体会，努力工作的工资收入，还_ , u b . [ w P r不如2013年之前在深圳买一套房的收益。这就是因为工作只是一个点，房价的快速上升依附的一个a T a快速崛起的经济体，一个点B * 0 $ R & ] D P的拼搏，也抵挡不住一个体的趋A b / F m w势。
因此，我们做产品的人，在做产品的战略规划时，点线面体的选择非常重要，一旦选择错了，怎么优化产品，都是无T 7 M ? H } a用之功。
我们来看几个案例。
1）打车市场
在滴滴和Uber出来之前，出租车市场基本被运营公司垄断，普通人打车只能通过招手叫车，要是遇到下0 ( K G a雨或打雷的天气，司机还不肯载客，漫天开价，作为乘客不得不认栽。
2012年滴滴打车横空出世，最初也是解决用户出行w 9 j f % u V m W叫车难的问题，通过补贴、良好的用户体验，滴滴迅速地占领了巨大的市场份额，传统运营公司的D x k S o : I e {蛋糕被分食，这是滴滴打车的一个点。
接着滴滴打车逐步切入专车、顺风车、汽车后领域等市场，逐渐完成P k Y ? R q由一个点0 $ S N j D v H切入、到一个面的布局，最后形成了出行2 ; D市场的巨无霸体量。
2）Y % v d安全市场
在360出来之前，市场一直由传统的瑞星、江民、金山毒霸杀毒软件把持，他们靠低价策略不停的战争。
2006年360进场，首先将杀毒软件免费使用，通过这个方式，获得了大量的用户。
接着，将360安全产品升级为安r O . K / P Q全平台，包括360安全浏览器、网站导航、手机APP分发等一系列服务，实现了从一个点切入，逐渐形成一个面的安全平台。
选择大于努\ \ ,力，首先方向要正确，如果方向错了，; | [ 2再怎么努力，收效甚微，搞不好还得怀疑人生。
培养战略思维的第一步，就要懂得放弃，不管是人生还是事业，沿着目标前进，中途的风景再美，有时候也得取舍，大舍，是为了大w q N , L ; D s .得。
当你想做一个产品时候，点只能作为一个切入口，但你要想清o : w 4 A楚，它附着在哪个面上？这个面和谁在竞争，它能如何展开？这个面的经济体是快速崛起，还是沉沦？怕的是一个点上的勤奋，却在面和体的上的懒惰N U & % & 5！
3. 专注思维
做任何事，都需要专注。你的时间、精力有限，如果你每天啥都做，最后啥都做不成。专注不等于一辈子只做好一件事，而是在一段时间内，集中精力办大事、重点突破。突破后，再花小部分精力维持这种状态。
比如，当年我考研的时候，英语不太好，我就集中2个月专搞英语，等我英语差不多了，我就把v l 4 * M I + . k时间投到其他科目上去了，每周做计划定期的回顾英语，最后英语取得了不错的成绩。
这个策略叫“沸水效应”。如果水没有烧到100摄氏度，烧到95摄氏度就不行，因为只烧到95摄氏度，只要不继续烧下去，热_ J &量就会减少。但是如果烧到100摄氏度，水开了，只要维持小火不断，就能一致保持水的沸腾。
产品经理要把这种策略应用到自身的成长中，做好市场分析、竞品分析、写好需求文档，做好数据回, m \ 8 7顾。在不同的阶段有针对性的提升能力，同时当能力达到后，兼顾其他能力目标，做到比别人同时做更多事，这就决定了你的发展速h ` h D )度。
4. 结果思维
很多人认为自己做事效率高，比如：
- 我今F F B ] d V L天开了几场会议；
- 我这周完成了几O } ~ }份需求文档；
- 我这周读了多少本书；
这些事是应B | – A g 7 v f v该做的，那我想问：
- 今天会议的结论是什么？
- 需求文档可读性提升了吗？
- 这周读完的书有什么启发和成果？
如果只关注过程i 1 ] & A P ^，不对结果负责，最终你做的事只不过是自我感动。
我们的产品每个迭代= w 3版本都会有新功能上线和问题处理，我们的产M Y 0 r T品经理每周手上都处理好几个需求和几十个bug，他们每周工作效率很高。但这样的效率不是我想看到的。
为什么？我们上线新功能的结果没看到，对bug进行分门别类，分析总结和优化处理的结果没有看到。
你每周都花那么多时间去上线新功能、处理bug，可能这些新功能的使用率并高，bug的重复出现率不降反h ~ o E C k 2 t l升。
所以，针对新功能上线，5 A 6 _ z g我们需要统计用户的使用量、单据量、业务的体量。下次跟业务部门PK需求的时候，你就有资本跟业务部门说，业务形态不稳定，可以; f ~ v `先线下跑通业务闭环，我们再来进行产品支撑。
针对bu3 Q J ! : q 0g处理，我们可bug进行分类，然后进行分析总结，发现哪一类问题居多，哪一个功能模块问题居多，甚至哪一个功能点问题居多，我们有针对性地提出解决方案进行优化，避免问题反复出现。
特别是我们做产品的，努力的人大把，X 5 ! # 2 o做出成绩的人不多。
产品经理做任何事都要有结果导向思维。
5. 长期思维
人生是一场马拉松，在这漫长的道路上，我们要具备长期思维，拥有耐心。我们大1 a P多数人都是背景一般、资_ G d 5 J 2源一I % 1 Z t = t y般、起点不高，但我们不必羡慕那些功成名就的人，我们可s E 8 O : $ O 3以按照自己的节奏{ Y c o成长E z ) , p q V ~。
这个过程中最重要的，不是谁走的快，谁的步子大，而是谁更具有持续性和稳定性，谁始终在走上坡路。分两点来看。
第一点：“跟时间做朋友”。
开始Y . R M工作后，我可以每年坚持看50本书，最多的一年达到70本。我相信“笨鸟先飞”，认为真正的成长需要长期的付出，明白做一件事没有捷径，必须耐心的打磨每一个重要的环节。就像现在我开始执着于写作，虽然写的不好，但我想跟时间做朋友。
很多人都害怕徒劳无获2 @ m % b B F，担心付出了，没有效果。想学游泳，想学口_ K \ l W * +才，, 1 W i 0想学写作，但又担心自己学不好，结果在纠结中度过了一年又# d h ! H 5 = U一年。
如果一开始，我们选择相信，选择跟时间做朋友，是不是有可能不一样的结果。
做B端产品童鞋更要有耐心和长期思维。B端产品不同C端产品，能够快速获得用户、快速转化成收益。往往B端产品的生命周期是漫长的，从客户付费、客户维护、直到产品被替换，这中间往往需要几年，甚至十年以上。B端产品经理在这个过程中，需要足够的耐G u & # r心和跟时间做朋友的决心。
第二点：“复利模b l v Y w式”。
不管是读书B M : z z y、工作、职业发展，我们都需要在一个领域里深耕，让每一份付出累加下去，达到4 Y S z一定量级，提升的加速度也会变大，这S z V u 7 ? %就是复利模式。复利的好处是你的成长是累计的，长期的积累，时长就是你的壁垒I S S ~ ] U (，时间对每个} m y人都是公平的，所以别人很难打破你的壁垒。
6. 系统思维
在复杂+ w v Y的环境中C T q s f { 5 4 b，因果关系链被颠覆，微观层面的静态分析已经失效，你需要站在更高的层面上，以宏观，系统D v h m ^ z的高度去看待和解决问题。这就需要系统Q ^ E # B思维。
按理来说，企业明确了盈利8 ) g \ $ j ~的目标，管理层对目标按照传统的逻v y 3辑思维进行任务分解。将增加收入主要归于研发和销售部门，节约成本归于支撑部门。
支撑部门也发现现有员工的工作不饱和，存在20%的时间偷懒，那么削减20%的人员以节约成本，逻辑上也是可行的。但实际上，某些支撑部门在随后的几个月时间里产生了巨大的混乱。O X t @
为什么？N Q J Q
常F T \ S P 1 S q规的线性逻辑无法有效的解决问题，它需要我们跳出这种逻辑，w [ G [ 9 u & = q进入到宏大的系统中去看待。
上面的例子用系统动力图来c 4 n 2 H看就清晰了许多。
“+”表示促进、加强，箭头和“+”一起，表示产生加强和促Y P ? I t %进作用。这个图很好的解释了客户增长，人员减少所带来的工作压力恶性循环。客户增长和人员减少都是外部因素，外部因素搅动了系统循环的开始V q ~ A = z 3 C，这个循环一旦恶化后，即使外部因素消失了，也无法让系统重新恢复平衡。
这就是线性逻辑无法解释4 Z m Y的原因。系统中，逻辑N i l m h m |是一个圆环，无头无尾。
我们需要了解这些不合常规的特性X v + b 6 3 . \：
- 注重理解系统各个部分之间的联系；
- 理解{ b = @ i } Z部分与整体的差距；
- 系统思维是动态的；
- 系统思维的因果是循环的；
- 宏观角度，改1 – ]变系统架构。
系统思维强调事物间的联系与相互影响，它颠覆了因v y 7 a ! @ +果关系，形成了新的特性，最重要的可能不是某个短线条的因果，而是整体的系统结构。
7. 商业思维
企业逐利，个人逐利，具/ L H ? 4 ( } – 7备商业思维是主体存活的基本条件。不管你是否做产品，在日常的生活、工作中，你都r 6 X ^有成S 6 ` h 7本意识和收入意识，没有人会傻到只管撒钱，不管收入。要是这样，估计你也活不了几天（不排除啃老的、乞讨的，那也是一种收入来源）。
作为一名产品经理，我们有必要了解企业盈利的模式，这将有助于规划自身产品的时候，总结出产品的商业模式。
- 电e v / ; ! U a Q =商平台通过自营商品交易赚取商品差价，或者是搭建交易平台，从每笔交易中抽取佣金；
- 广告平台以展示第三方企业商品广告为主要形式，按广告点击次数、展示时长、用户行为、转化效果等方% v A R \式的收费模式；
- 游戏公司通过会员制，虚拟商品，道具、角色的售卖赚取收入等。
当你的产品面向市场时，你n T r需要捕捉市场中商业机会，S 5 \ \理解商业机会背\ : h D i f z I后的f 7 1 | u z 9 y逻辑，将商机变现。
当你的产品还在支撑内部业务发展时，你需要有ROI（投a E B产比）意识，懂得每一个需求，体验所带来的价值和所付出的成本，具备让企业降本增效。
二、四大能力
1. 业务能力
产品经理t ( ! { [ M \ V一项最基本的能力，快速地搞懂一个家公司的业务。
我做了8年的企业服务工作。从开始的咨询n j [ R Q & d M =顾问到现在的产品经理，一直都在做企业服务这块，涉及了企业业务包括采购、仓储、生产、质量、销售和财务等领域，服务过的行业包括传统制造业、电商U – R、地产、物流等行业。在做企业业务咨询这块，逐渐也总结了一些快速了解\ w v h业务的框架。
首先，当我们进入一个行业，或者定位我们的目标行业时，我们对行业进行划分，划分标准可以参= O 4 q t v ` V考百度，我这里列举几个：
- 传统工业品：建筑材料、机械设备、电子、交通运输等；
- 传统消费品：汽车、家电、消费电子、w 6 . w M 8 / Z零售等；
- 服务( 4 3 $行业：旅游、餐饮、教育、互联网、软件\ U K *等；
- 金融行业：银行、F & Z $ 5保险等；
- 房地产：住宅、商业、旅游地产等。
针对行业，我们要看w 6 Y /这个行业的市场规模多大、行业所处的阶段以及行业} 5 x ) L 0 m的竞争格局多激烈。
1）市场规模
简单的说市场规模=单价*数量这个指标模型。当然不同行业的商业模式、供给结构不同，单价和数量的确定规则是不同的。
比如，汽车行业，已经发展得比较成熟了，它的市场取决于多少买车的意愿和支付能力| V E，而不是制造商制造了多少台车。
2）行业阶段
行业t y ~ ; F u T O发展阶段分为萌芽期、成长期、G z 2 y = ~ 2 A i成熟期和衰退期。每一个阶段的玩家不同，经营策略和增长点也不会相同。我们要知道行业所处的阶段，知道未来还有多远的路要走，当前核心关注点k U 8 | n ) R在哪里。
3）竞争格局
结合市场规模和行业阶段去搞清楚这个行业的竞争格局，才知道市场的蛋糕是怎么分的，谁是头部企业、谁在中间、谁落后了，我们能M O m ? ^为他们提供什么样的服务。
针对公司，我们要了解这个公司的商业模式、运营模式和护城河在那里，有助于了解企业业务的运作目标。
1）商业模式
了解公司的提供的主要产品和服务、收入增长点和主要成本支出在哪里。同质化竞争的情况下，公司是商; : h \ H O业模式是怎么调整的。
2z A U ! R I / % P）运营模式
为了获C t N ^ 8 f J i Q取商l T ( L E T T |业目标，公司是如何运作的，组织架构是r W r z 4怎么样的？
采取的是直营、还是加盟制，公司对运营的控制力度怎么样。
3）护城河
护城河是一家公司的核心竞争力，它包括无形资产（专利）G q d j e、规模效用、用户的忠诚度、低成本以及超高的利润率等。
针对部门，我们要重点关注职责、管理制度、KPI、业务流和岗位设置等，通过这些了解你所服务d ] . / n的业务部门他们的考核标准，工作流程和岗位职责等。如果有可能可以去轮岗，去体验这个部门的运作过程。
1）职责
了解公司的整体组织架构，以及该部门在公司的定位是核心部门还是非核心部门。部门} \ 6 8 ( ) y的职责是增收还是业务支撑？部门在公司业务运营中所处环节在什么地方?
2）管理制度
好的管理制度，可以避免或解决组织过大带来的低效。铁打的营盘流水的兵，公司过大后，靠制度管理，而不再靠人。
3）KPI
了解组织部门的KPI是什么，KPI决定} B / Z S了组织部门要完成的目标，是组织部门资源结构倾斜的地方。比如，销售部门，KPI是营收等；采购部门，KPI是保供，降本等。
4）业务流
了解和熟悉组织部门的整个工作业务流是如何运转的。从哪里开始、从哪里结束，中间是怎么流转的，输入什么、输出什= p [ : F么。这个a n , , / } % C就是企业业务流程，我们可以用x ` . w 6visio工具很好的表示出来。
5）岗位设置
了解组织部门L ` } c | a )的岗位设置和岗F ) ( E ] y ~ ]位职责，这些岗位设置和岗位职责都是为了部门共同的目标服务，在部门的工作业务流中，就是由这些岗位协同共同完成工作。所以，我们有必要了解每一个岗位职责具体做什a d S G K 5 ^么，如何做、为什么做？B端产_ ( 5 ? @品的用户，大部分是这类岗位人员，企业决策者是客户，使用的并不多。
2. 战略规划{ N ? ^能力
战略规划是一套系统的思维方法和方法论，掌握这一套方法论不一定能成功，但至少能提高成功的概率。
战略规划分为战略问题和规划问题，战略问题包括用户分析、市场洞察、竞争格局，规划问题主要是产品规划。如图：
1）用户分析
主要是阐述目标用户是谁，] | R R f 8 s有什么特征？需求频次如何？有哪些痛点需8 o : \ b % , 3求？一般: d N $ U %是什么场景下使用产品？
对B端产品来说，要区分客户和用户的关系，客户是企业，用户是企业的雇员，这个K C 9时候一般更多的要考5 4 C V n Z W u k虑企业的痛点和用户的使用习惯，帮助用户提高效率，最终解决企业痛点。
我们拿数字化采购面向的企业用户分析举个例子：
而w q :企业核心的痛点是成本高、效1 F * g p *率低、风险大、体验差和智能化低等。
2）市场洞察
主要是针对特定领域的产品或行业，研究其政策a t * + e *、整体规模、发展趋势和技n q 7 G X g术发展阶段等。
比如，“新基建”获政策支持，企业数字化转型进入H H f V # y快车道，数字化新采购市场规模破百亿元，如下图：
3）竞争格局
根据目标用户和解决的h # + x j ~ 0问题相同或相似，采用波特s \ /五力模型可以很好的分析市场中潜在的竞争对手，u _ x学会从功能= e ; 2、内容、战略规划、商业模式、用户体验、数据分析等维度进行对比分析，得出差异化解决方案。
比如，数字化采购市场的竞争格局如下：
针对主要的玩家，我们选取几个维度进行对^ 6 f + H J a g g比分析，如下：
4）常用的战略工s _ c $ d S n具
SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、波士顿矩阵分析、战略目标，九宫格等。各位童鞋可以百度相应的工具进行具体的了解，这里只是以简单地阐述一下概念。
- SWOT分析：是一种企业内部分析方法，根据企业或个人自身内在条件进行分析，找出企业或个人的优劣势，机会和和威胁所在。
- PEST分析：指宏观环境分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术，从4个维度进行行业发展趋势预测。
- 波特五力模型：是竞争者结构分析，与上游谈判能力分析、与下游谈判能力S \ C = , z M P g分析、潜在进入者分析、竞争者分析以及替代品分析等。
- 波士顿矩阵分析：按市场占有率和市场增长率将产品划分为4个象限，金牛型产品（市场份额高，增长率低）、瘦D Y J ~ ; u | H I狗型产品（市场份额低，增长率低）、问题型产品（/ O 1 j G N C ? X市场份额低，增长率高）和明星型产品（市场份额高，增长率高）。
- 战略目标：分为低成本领先、差异化和集中战略等。
- 九宫格：将市场划分为9个格子，包括客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构和收入来源。
5）产品定位
有了战略方向和竞品分析，并得出差异的竞争策略。我们对比自身的SWOT分析后，提出自身的产品定位是什么。产品定位可以从以下几个方面进行提问：
- 什么K F J h类型产v a \ l = \ . C品；
- 用户群体是谁；
- 解决了用户什么问题；
- 给用户带来什么价值；
- 与竞争对手的差异在哪。
比如，SAAS SRM是一款供应商协同软件，目前用户中小型企业以及供应商，主要解决企业与供应商招标、合同、订单和结算协同问题，能够给企业和供应商带来降本增效，风险控制的价值。我们主要的优势在理念和j T ` I H c 0 a采用新的技术，实现了智能化效果等。
6）产品规划
主要解决怎么去做的问题，主要包括核心功能点、产品架构、产n g ( 7 N品规划路线图和产品原型等。
- 核心功能点：主要描述产品的核心功能是什么，如何满足用户的诉求？比如SRM产品的核心功能，供应商管W o , A N Y /理、招投标管\ r t T , _理、合同管理和订h & % / ) M : x L单管理，解, # & G决了企业用户从需求到结算全流程} + ` l闭环。
- 产品架构图：包括IaaS层、PaaS层、SaaS的整体架构，IaaS主要是基础设施云服务的提供，PaaS主要是公共能力抽取，包括技术中台，数据中台等，SaaS是应用层，包括了主要的功能模块和功能点。
- 产品规划路线图：主要明确了今年、明年、以及未来2-3年的产品路线图，定义了每个阶段应该实现的功能和目标，初步的规划了未来的产品路线，如下图；
- 产品原型：清楚地表达产品的界面，以及将来的界面之间的交互e H # } } n M m，有效地给人直观的产品印象。产品规划阶段画出| ? I p z 5 : k |主要流程图以S ` n及核心原型界面就可以了，这样就有大致的产品雏形了。
3. 团队管理能力
产品经理进阶必然会面临着带团队的问题，有些公司以项* Z I a `目式矩阵结构，有些公司按业务线划分团队。不管是哪种方式，产品经理必然面临着产品经理和项目经理角色共存的问题，以及产品团队的管理。说到团队管理，必然涉及领导力。
所谓管理者是遵循计划、组织、整合、激励2 g |和考核，对一系列人、事物进行管理。而领导者是一位~ 9 @ # c @ E = f能够带领团队穿越生死的角色，他具备良好的习惯，包括以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心的作用。
当我们成为一个团队的管理者或领导者的角色的时候，我们先要把握团队建立的五个发展阶段。
1）形成阶段
团队成员相互认识，并了解彼此情况及他们在团队的角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
策略：这个时候团队管理者需要制造轻松合作的氛围，通过团队活动或交流的机会加深大家的了解。
2）震荡阶段
团队开始X ) t X从事工作、& 3 D H : t O +如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意% R 3 \ I ~ #见，团队环境可能变得事与愿违。
策略：这个时候团队管理者要作为一个粘合剂，处理不同团队的意见，协调各方意见，达到一致或均衡。
3）规范阶段
团队成员开始协同工作，并调整$ 1 4各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
策略：制定规章制度，团队成员共同遵守。
4）成熟阶段
团队就像一Q I x % ! o K个组织有序的单位那样工作{ m o – X o，团队成员之间相互& 8 $ . 7 G 4 b M依靠，平稳高效地解决问题。
策略：定期的团队活动、定期的一对一沟通l s \ / ^ J k，尽量做到人人均等G \ { H N J & 1 =和思想交流.
5）解散阶段
某种原因导致团队解散，团队完成所有工作从而释放。
策略：好聚好散，将来合作。
其次，我们要树立团队建设目标：
- 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成可交付成果的能力，并降低成本、缩短_ } ) W X工期和提高质量；
- 提高团队成员之间的信任和认同感，以T g g , ;提高0 . y – L Z c %士气、1 r D u !减少冲突和增进团队协作；
- 创S ^ g 1 4 B i建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化；
- 提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案f c f [的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有l ? n 7 n效和高效的成果；
- 鼓励开放、合作、有效的沟通。
团队管理是一项逐y q *步修炼的能力，管理是管理事务，领导是( 7 z g C b i f @领导人心。对这个话题网} $ z B ^ n O上已有很多的讨论，大家都可以看看0 | V G别人是如何定义，对于产品经理来说，这2 D / s h 0 : O n项能力是你进阶路上需要掌握，我& u / a r也逐步地修炼这方面。
4. 数据能力
产品经理有一项必备的能力是数据分析能力，这项能力不是说掌握了多少EXCEL、SQL、python技巧就具备了，更重要的是数据分析的思维。理解数据我们要起码掌握三类数据：用户数据、行B + t T , – /为数据和产品数据。简单的说：
- 用户数据是指用户的基本情况，包括姓名，性别，邮箱，年龄等；
- 行为数据是记录了用户做过什么的数据，例如，SAAS产品用户使用过哪些功能，功能使用率如何；
- 产品数据, D ) M S 6 8 5 2是卖什么，有哪些模块，用户对模块的评价等。
了解了数据包括哪些以后，我们需要掌握的数据分析的思维，主要从以下几个方面入手：
- 业务思维
- 流程思维
- 指标思维
- 框架思维
1）业务思p , H维
必须清楚的知道当前业务的重点和目标是什么，核心的KPI是什么。
比如知乎最重要的用户行为是什么？是生产和消费，所以他们的核心指标是用户产出高质量内容，便于其他用户消费。
SRM产品用户行为的核2 % e z 5 * n @心是什么？是增效和风控，所以他们的指标是效率提升和风险控制，辅助降D 0 B本。
不同公司不同业务场景关注的业务重点不一样，即使同一家公司不同阶段关注的业务重点也不一样，所以我们必须了解一个行业，一家公司的具体业务和运营模式。
2）流程思维
明确了公司的业务重点后，我们需将公司的业务流程化，通过拆解流程上的每一个关键节点来拆分每个节点的业务指标。
比如，以知乎为例，一条内容g ^ 3 z在平台s & q U U : N v k上经历发布、曝光、点击、阅读、评x f / y ! ? B r论和转发等过程。如下图：
根据这些内容不同的关键节点，我们可拆分出内容生产指标、内容曝光指标、内容点击指标、内容阅读指标、内容评论指标和内容分享指标。
3）指标思维
光有业务指标还不够，一个指标往往没办法解决复杂的业务问题，这就需要使用多个指标从不同角度来评s . K k f S估业务，也就是使用指标体系。
比如，评估一个/ B n a C , P [人是否健康的时候，常常会说：体温、血压、体脂率、脉搏等，把这些综合起来考量一个人的– ^ j @ l F L b J健康状况。
那如何构建指标体系？
主要采用自上而下p * a的方法拆解指标体系。
- 明确部. h 7 j门KPI，找到核心一级指标；
- 根据运营模式，找到二级指标；
- 梳理业务流程，拆解三级指标。
① 明确部门KPI，找到核心一级指标
核心一级指标是部门运M ! U & , Y营最重要的指标，一个部门年终考核的标准。比如，公司采购部门的核心指标是降本金额，保供及时率等。降本=! p = u 0 s 6 h今年n L E 3 x实际成本额-去年实际成本额。
② 根据运营模式，找到二级指标
在一级指标的基础上，我们根据运营模式逐步拆解二级指标。比如@ a F n & i 4 ~，采购部门一般按单采购或按合同采购，这样我们就可以按采购模式进行二级指标拆分。
比如，订单降本金额、合同降本金额等。针对降本金额，我们拆分多个维度。比如：
- 订单维度，降本金额=订单数量*订单单价；
- 供应商维度，降本金额=下单供应商数量*下单供应商人均价。
③ 梳A – Y ` 0理业务流程，拆解三级指标
在业务流程中，不同关键节点，三级指标的定义不同。比如，降| _ A R D E本金额的业务流程是需求——招投标——合同——订单。
针对招投标节q _ 4 M 4 e f点，可拆分为合格供应商数量，临时供应商数量等；下单节点，可以拆分为实物订单数量、服务订单数量、资产订单数量等。而每个指标的统计口径可包含指标定义，业务R o . 5 b ! %含义和数据来源。
④ 框架思维
数R D j ? H c 8 I ,据分析不是y [ H 1 G ~杂乱无章，也是井然有序。我们要掌# 8 ~ ~ M 3 U J _握数据分析的框架，主要包括明确分析目标、数据收集、数据清理、数据分析、数据报告和建议、执行和反馈。
- 明确分析目标：明确要分析问题是什么？比如，电商网站的复购率下降。
- 数据收集：数据来源可能是多个渠道，包括数据库，调研，信息收集表等。
- 数据清理：各个渠道获3 x Q E q T f O _取的数据格式，字段_ } A都可能不统一，甚至存在错误的数_ # h | A z e { 8据，这个时候需要我们根据分析的目标将错误的数据校正，其他各类数据进行归类和整合。比如，数据字段值缺失，Q % s开始日期r \ q 9 S , –大于结束日* } d ; S b L 1期等。
- 数据分析：明确分析目标、指标体系，这里需要掌握几个分析方法，漏斗分析方法，对比分析方法，假设分析方法、多维度拆解方法、[ ? – R X B lAARRR模型分析方法等。比如，分析降本率，我们可以采用公司维度、供应商维度、产品维度对降本数据进行同比，环比数据对比。
- 数c Q V据报告和建议i A U：对指标数据，我们需要很好的阐, E + W * C C述结果& a G w，通过看板或表格展示数据，并且通过相关分析，找出可落地的建议做到数据应用的闭环。比如，b \ 1 d 0 f u ) l销售收入提升与用户数有关，通过回归分h R p d [ K m %析，假设发现两者之间相关系数是0.98，具有高度相似，这样我们就j d ^ % ; X提出提升用户数的建议，从而提高销售收入。
- 执行和反馈：对数据反馈的问题采取措施后，我们需要监控运营过程的是否达到既定的目标。
总结：E d U七大思维+四大能力是产品经理进阶破局的有利武器，当然一个好的产品经理是一个综合能力很强的人，需要我们进行修炼，早日破局！
作者：iamlpm；公众号：PM杂货铺
